Unul dintre aspectele cel mai des invocate in acumularea unui nivel ridicat de frustrare  in cadrul relatiilor profesionale este reprezentat de lipsa feedback-ului pozitiv sau interpretarea defectuoasa a nevoii de apreciere a performantelor diferitelor parti.

Pe nivel ierarhic vertical, degradarea relatiei cu seful direct este amplificata adesea de perceptia conform careia angajatul nu se simte suficient apreciat pentru munca sa. Deoarece acest grad al nevoii de apreciere difera foarte mult de la o individualitate la alta, managerii intampina deseori dificultati in a raspunde asteptarilor fiecaruia dintre subordonatii sai, astfel incat acestia sa resimta recunoasterea valorii pe care o adauga companiei.

Sunt deosebit de frecvente circumstantele in care un angajat si-ar dori mai multa atentie din partea sefului direct, asteptand un feedback pozitiv ori de cate ori considera ca si-a indeplinit bine sarcinile. De celalalta parte, managerul poate avea opinii diferite si anume ca angajatul nu ar trebui sa aiba astfel de asteptari, atata vreme cat este remunerat lunar pentru indeplinirea sarcinilor, aprecierile suplimentare nefiind considerate strict necesare.

De asemenea, frustrarea pe motiv de lipsa de apreciere din parta sefului este adesea intalnita in scenariu caracterizat de lipsa detalierii corecte a coordonatelor unui proiect, mai precis de nedefinirea importantei, modulului de realizare si timpului alocat sarcinilor. In acest caz, angajatul se poate confrunta cu situatia in care investeste foarte mult timp si energie pentru a raspunde solicitarilor adresate, iar reactia din partea managerului poate fi opusa uneia apreciative, fiind determinata de un potential dezacord privind gradul initial prevazut de implicare in executia acelor sarcini.

Intalnim adesea situatii in care subordonatul care isi indeplineste in general foarte bine sarcinile si se implica cu placere in tot ceea ce face, si-ar dori uneori sa resimta o confirmare din partea sefului, alta decat cea materiala,  a faptului ca aduce valoare muncii pe care o desfasoara. Intr-un mod involuntar, unii managerii nu raspund tot timpul acestor asteptari avand tendinta de a trece printr-un filtrul personal acest aspect Ne referim aici la acei manageri care nu resimt nevoia de recunoastere din exterior a propriei munci pentru a gasi motivatie in continuare, ci o pot obtine foarte usor prin simplu fapt ca se simt ei insisi multumiti de ceea ce au realizat. In acest sens, acestia au tendinta de a reduce caracteristicile nevoilor de motivare ale celorlalti la nevoile proprii.

In acelasi timp, trebuie mentionate si acele circumstante in care managerii manifesta un real interes fata de echipa pe care o coordoneaza, acordand in mod constant prime, bonusuri sau pachete suplimentare de beneficii, tocmai din dorinta de a-si mentine motivati subordonatii, iar acestia ajung in timp sa nu mai valorizeze corespunzator efortul companiei iar aprecierea acordata de catre sefii directi este evaluata ca facand parte din fagasul “normal” al lucrurilor.

Toate aceste diferente de perceptie pot determina un dezechilibru la nivelul relatiei dintre cele doua parti, a carui solutie implica nevoia de adaptare rapida la stilul celuilalt, conditionata insa de evaluari per ansamblu ci nu circumstantiale a performantelor si acceptarea bilaterala a faptului ca in permanenta interactionam cu oameni ce au nevoi diferite, pe care si le exprima in variate moduri.
 

Share: mai multe optiuni (+)

• twitter
• linked-in
• facebook